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【案例分析】長江實業集團的責權體系

文章來源:本站原創 | 發布時間:2021-09-16 | 文字大小:【】【】【】 | 瀏覽量:76

【本文導讀】長江實業集團是由華人首富李嘉誠先生創立,涉足房地產、建筑、能源、電信、傳媒、醫藥等非關聯性產業。2008年年初,長江旗下的香港上市公司聯合市值達九千億港元,業務遍及五十七個國家,雇傭職員約二十六萬。


長江實業集團是由華人首富李嘉誠先生創立,涉足房地產、建筑、能源、電信、傳媒、醫藥等非關聯性產業。2008年年初,長江旗下的香港上市公司聯合市值達九千億港元,業務遍及五十七個國家,雇傭職員約二十六萬。受金融危機的影響,長江實業集團雖然業績有所下降,但核心業務持續穩健發展。長江實業的發展,一是得益于所有權層次上的公司治理參照的是英美公司模式;二是經營權層次上的企業管理融合了中華儒商思想。研究長江實業集團可以發現,長江實業集團的責權體系與治理標準達到了完美的統一與協調。

以“公司治理標準”評價長江實業集團,有如下三項優點:


1、基于以企業家創業資本的累積為背景,在市場經濟環境下規范運營。在公司達到一定產業規模時采用職業經理人管理,企業所有權和經營權實現分離,符合“公司治理標準”的客觀要求;

2、雖涉足非關聯性產業,多元化發展戰略非常成功。公司內部職能明晰,符合“公司治理標準”在公司內部權責和監管體系方面的總體原則,責權體系達到中西合璧,既能發揮國際職業經理人的才能,又能體現中國現階段管理人才的用武之地;

3、公司資本控制能力和產業經營能力得以有效配合,因地制宜的針對董事會和職業經理人兩個階層的人力資源合理配置,效能卓著,體現了“公司治理標準”的資源整合力量。

長江實業集團主席李嘉誠先生早在1979 年就從一個成功的企業家身份逐步轉變為富有戰略遠見的董事局主席,深諳市場經濟規律的資本運作,繼而在以長江實業集團為資本載體,統馭著一群志存高遠的“企業家”團隊……客觀上,長江實業集團受到英美商業文化和市場經濟的影響,在發展進程中已經潛移默化地導入“公司治理標準”的關鍵原則,再有李嘉誠先生知人善任,以及香港對上市公司采取的市場化監管力量,是長江實業集團數十年來得以持續輝煌的主要原因。

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集團管控一直是大型集團企業的管理難題,處理不好,集團就可能受到毀滅性的打擊,巴林銀行、中航油(新加坡)、法國興業銀行等案例,都一再提醒我們集團管控的重要性,國資委角色和政策的轉變,對集團管控提出了新的要求。

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圖書目錄:

第1篇 集團公司管理與變革

第1章 大型企業管理模型

1.1 大型企業的外部環境

1.2 大型企業的內部管理

1.3 大型企業的組織績效

第2章 集團管理變革研究

2.1 集團管控的總模型

2.2 集團變革的實施

2.3 集團管控的核心問題

第3章 集團管控模式的選擇

3.1 戰略決定結構,結構傳承戰略

3.2 3種常見的管控模式

3.3 集團管控模式的評估與選擇

第2篇 集團公司組織設計

第4章 集團的治理結構

4.1 法人治理的若干相關概念

4.2 集團治理結構的一般理論

4.3 外派人員管理

4.4 集團的約束和激勵機制

4.5 中國中信集團法人治理

第5章 集團的功能定位

5.1 集團總部的一般功能

5.2 集團管理層次定位

第6章 集團的組織結構(一)

6.1 組織結構的主要類型

6.2 組織結構設計的一般規律

6.3 大型集團的組織設計

6.4 某集團總部的結構調整

第7章 集團的組織結構(二)

7.1 集團總部部門職能設計

7.2 總部對下屬單位的管控

7.3 某食品類企業的組織結構變革

第3篇 集團公司責權體系與管理流程

第8章 集團的責權體系(一)

8.1 集團責權體系概述

8.2 集團責權體系設計

8.3 大型集團企業的責權體系賞析

第9章 集團的責權體系(二)

9.1 責權體系變革的步驟

9.2 母子公司權限劃分

9.3 責權體系制度文件

第10章 集團的核心管理流程

10.1 核心管理流程概述

10.2 主要核心管理流程示意

第4篇 集團公司業績管理

第11章 集團的業績管理體系

11.1 業績管理的目標和原則

11.2 規范的業績管理流程

11.3 業績管理改革的要點

第12章 全面預算管理體系

12.1 全面預算管理的內涵和作用

12.2 全面預算制定的步驟和工具

12.3 全面預算管理的實施與控制

第5篇 案例

第13章 M集團的管理控制

13.1 M集團的管理現狀

13.2 M集團組織模式的選擇

13.3 M集團組織結構的設計

13.4 M集團的責權體系和核心流程

13.5 M集團的業績評價


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