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集團企業風險管理的4個手段、5個管控

文章來源:本站原創 | 發布時間:2021-09-17 | 文字大小:【】【】【】 | 瀏覽量:78

【本文導讀】大型集團企業往往具有成員單位多、層級多、跨地域、跨行業經營、企業文化存在差異、管理水平存在差異、集團管控難度大等特點,這就更加突出了內控管理、風險管理對于集團企業的重要性。

大型集團企業往往具有成員單位多、層級多、跨地域、跨行業經營、企業文化存在差異、管理水平存在差異、集團管控難度大等特點,這就更加突出了內控管理、風險管理對于集團企業的重要性。集團企業從法人治理結構、制度規范、業務、企業文化、員工素質道德等方面加強企業內控體系建設,對未知風險進行有效預防或對已知風險進行合理控制,是企業科學管理的重要體現。

適當化解集團企業風險管理的主要手段有:

手段一:以制度理財。通過建立完善的集團法人治理結構,搭建合理的股東會、董事會、監事會、經營層面法人治理機制,這種受托管理的機制使得管理能夠落到實處,使得企業戰略目標能夠有一種有效的貫徹實施。

手段二:用統一管理聚財。要把過去分散式的財務管理方式改變成為數據集中、財務帳號大集中的一種核算模式。

手段三:抓龍頭控財。在集團風險管控、財務管控當中,要牢牢把集團的資金管控手段抓在手里。目前,全球500強企業95%以上都是實行了財務大集中和資金的高度管控。

手段四:用指標來管財。通過推行全面的預算管理,使得集團企業的戰略目標能夠得到有效的實施,有效的實施使得企業的業績符合投資者的要求,符合集團長期戰略發展的需求。

作為集團企業,首先要確定一個戰略,然后通過戰略的執行、業務的運營、財務的控制、資金的監管以及商業決策等五大手段,在信息化支撐的平臺上得以貫徹執行。這樣使得全面風險管控機制、流程能夠有效的實施。

集團企業全面風險管控的解決方案有以下五個方面:

第一個管控:通過全面預算來落實集團戰略。績效管控是全面預算的重要環節,要把集團的戰略目標跟下屬公司的績效、部門績效和個人績效緊密掛鉤。

第二個管控:精細化的業務運營手段。

第三個管控:如何通過集中的財務管控,來化解、減少集團的風險。

第四個管控:資金管控。

第五個管控:通過科學的商業決策平臺實現決策監控。

集團企業的全面風險管控解決方案分別從事前控制、事中控制和事后控制,使得集團企業內部的各項運營和管理始終處于受管控的全過程狀態下。

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對于企業來說,做大做強是不懈的追求,大而強,企業就能真正擁有卓爾不群的核心競爭力,就能夠擁有傲視群雄的市場力量,獲得自己期望甚至超出期望的利潤和回報。對于集團來說,做大已經不成為問題,“大”是集團的應有之義,不大,就不能成其為集團。當然,集團也不是“大”就到了頂點,集團還需要更大,還可以更大,但不能大而弱;集團更應該強調“強”,走一條由大而強的道路,這樣,這種“大”才是有深厚根基的,最后實現一種“大而強,強而靈活,靈活而更大更強”的良性發展循環,獲得持續的壯大。

但是,讓企業主們煩悶的是,一旦企業做大,成為集團,贏得市場力量和優勢,另外一個問題就已經等在路上,消逝了企業變“大”所帶來的一系列好處,這個問題就是“大企業病”。企業組織結構中層級過多,內部溝通不暢,資源利用效率不高,不能靈活應對外部環境轉變,不能突破規模墻限制而持續獲得高速成長。要解決這個問題,獲得“大而強,強而靈活,靈活而更大更強”的良性循環,關鍵在于管理,集團切實需要實現有效的管控。

根據集團目的的不同,有三種管控模式可供選擇,這三種模式是:戰略管控型,財務管控型和運營管控型。

實行戰略管控型的集團,總部對子公司主要是提供戰略指導,以戰略來規范子公司的發展方向。實行財務管控型的集團,總部對子公司主要是通過財務指標進行要求,從利潤等方面考核子公司。實行運營管控型的集團,總部對子公司的控制比較嚴,子公司很大程度上相當于是總部的一個事業部門,完成總部的某種職能。

集團選擇何種管控模式,除了與集團的目的有關外,還與集團的業務有關,《集團管控》一書為采取何種管控模式提供了判斷的標準,當然,該書并沒有止步于提出理念,而是從理念到操作形成了一個完整的系統,體現了操作性和實用性。

通過一個模型、兩個設計和四個步驟,該書富有獨創性地解決了集團總部對子公司的管理難題。總部由此無須再在需要子公司的積極能動性和擔心子公司的不可控之間猶豫不決,徹底解決了“又要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的困境。從此,總部的工作更為輕松,子公司的業績更為突出,雙方的利益都有保障。

一個模型是指大型企業管理模型,該模型分析了影響大型企業績效的內外部因素,理清了大型企業管理的要素。

兩個設計是指集團組織模式設計和集團組織結構設計,通過這兩個設計,可以明確集團總部的職能定位,明確集團的組織結構和業務流程。

四個步驟是指集團管控模式的四個關鍵步驟,從選擇組織模式、設計組織架構、規范責權體系和核心管理流程到進行業績評價,構筑集團管控的完整體系。

圖書目錄:

第1篇 集團公司管理與變革

第1章 大型企業管理模型

大型企業的外部環境

大型企業的內部管理

大型企業的組織績效

M集團的管理現狀

第2章 組織結構變革研究

組織變革總體解決模型

組織結構變革的實施

集團管控核心問題

M集團的組織變革

第2篇 集團公司組織模式

第3章 集團組織模式的選擇

戰略決定結構,結構傳承戰略

三種常見的組織管控模式

集團管控模式的評估與選擇

M集團組織模式的選擇

第4章 集團的功能定位

集團總部的一般功能

集團管理層次定位

M集團的功能定位

第3篇 集團公司組織設計

第5章 集團的治理結構

集團治理結構的一般理論

集團對派出董事的管理

集團的約束和激勵機制

M集團的治理結構

第6章 集團的組織結構(一)

組織結構的主要類型

組織結構設計的一般規律

大型集團的組織設計

M集團的組織設計

第7章 集團的組織結構(二)

集團總部部門職能設計

總部對下屬單位的管控

M集團總部的職能結構

第4篇 集團公司責權體系與管理流程

第8章 集團的責權體系(一)

集團權責體系概述

集團責權體系設計

M集團權責體系診斷

第9章 集團的責權體系(二)

責權體系變革的步驟

權責體系制度文件

M集團的責權文件

第10章 集團的核心管理流程

核心管理流程概述

主要核心管理流程示意

M集團管理流程的完善

第5篇 集團公司業績管理

第11章 集團的業績管理體系

業績管理的目標和原則

典范的業績管理流程

業績管理改革的要點

M集團的業績管理辦法

第12章 全面預算管理體系

全面預算管理的內涵和作用

全面預算制定的步驟和工具

全面預算管理的實施與控制

M集團全面預算管理制度

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