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【優秀案例分析】復星集團:人才管控

文章來源:本站原創 | 發布時間:2021-09-22 | 文字大小:【】【】【】 | 瀏覽量:61

【本文導讀】復星集團是一家專業化的中國多產業控股公司,創建于1994年,中國最大的民營控股企業集團之一,擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。

復星集團是一家專業化的中國多產業控股公司,創建于1994年,中國最大的民營控股企業集團之一,擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。復星集團是一個異常年輕的團隊,年輕的叫人吃驚,最年長的班長郭廣昌不過38歲,最年輕的談劍只有35歲,其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創造了近百億凈資產的神話,成為中國民營企業三甲。

“復星”管理的奧秘

在團隊決策機制中,專業人士和一把手的權重比較大,采納的是最專業那部分人的意見。在復星的團隊決策機制中,專業人士和一把手的權重比較大,采納的是最專業那部分人的意見,形成1+1>1的效果。

“360度評價法”——讓每個人正確認識自己的優缺點。

為了讓所屬企業領導班子發揮團隊的組合作用,引導每個人正確認識自己的缺點,并讓每個人正確認識他人的優點,復星采取了一套卓有成效的辦法的,即“復星”的“360度評價法”—在專業管理水平、拓展能力、領導藝術和戰略思考能力四個方面各出3-4題,拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級,對其進行署名評價;詢問這個人的同僚對其進行不署名評價;還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性,取樣時,若同僚有六人,一定只能訪問五人,且不署名;但是評價是不跟工資掛鉤的,問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

“復星”對出資人代表的管理機制

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會,由公司董事會組織戰略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

“復星”的管理層持股機制

對于致力于做投資銀行的復星來說,投融資的現金固然非常重要,但企業運行支撐的基礎還在于產業,也就是經營活動。“上面兩個層次平臺能否立得住腳,最根本的、最重要的基礎在于第三層次的專業公司。”郭廣昌非常明白這一點,“我們目前的現狀是,貸款規模越來越大,如果我們自身的造血功能不強的話,資金鏈的壓力會越來越大。”

“復星”的人力資本管理機制

復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理,這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規模的其他人比),主要應與這個人才的市場行情比,與他進入企業后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策,極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。

“復星”的人才培養計劃

隨著知識經濟時代的來臨,為了盡快構建復星的人才資源高地,培養員工忠誠敬業的職業意識,培養員工共同發展的團隊意識,培養員工完善自我的成長意識,在共同探討、反復商議的基礎上,復星制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位的“人才培養計劃”,該計劃包括:職業發展計劃 、職業培訓計劃和職業福利計劃。

正是這樣一種企業精神和團隊創業氛圍,吸引了來自北大、清華、復旦、交大、浙大、科技大學等全國知名高等學府學有所成的專業人才,吸引了來自國有大中型企業、政府管理部門和事業單位有實踐經驗、綜合素質比較高的青年干部,還吸引了同齡人中從海外學成歸來的博士和碩士。他們已經成為復星經營和管理的骨干力量,一批年輕的高級經理和總經理型的人才正在脫穎而出。

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簡介:

集團企業面臨的最大難題不是如何盈利,而是如何管控。國企改革洶涌大潮下,國資監管方式從管企業變為管資本,相應的管控模式也發生了變化。本書以國務院63號文為指導意見,加上仁達方略對于項目案例的深入分析和比較,向讀者傳播新常態下國企改革集團管控新趨勢。此外,本書也對于國企改革下,其他集團管控相關的影響和變革,進行了探討,在當下國企改革背景下,具有極大的實時價值。

圖書目錄:

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業歸位市場之日,國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里,又進往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進程

第二章 國有資本投資運營公司

2.1 投資和運營公司有區別嗎?

2.2 國資公司運營關鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了,戰略變了,管控模式怎能不變

【案例】 從管資產到管資本 遠致投資打造國資產業基金群

第三章 集團管控新趨勢

3.1 戰略中心型組織

3.2 價值服務讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會,誰是領導?

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后,不同類別國資管理公司運作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦:總部定位

5.1打造強勢總部

5.2價值型總部服務與監督

5.3集團虛胖,還應提升總部發育能力

【案例】西北S控股集團總部定位

第六章 骨架:組織設計

6.1戰略決定結構

6.2業務組合

6.3選擇組織結構類型

6.4 國有企業組織結構創新

【案例】HS集團轉型發展與組織結構調整

第七章 對抗野蠻人:法人治理

7.1法人治理是混改關鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權激勵:控制權新暗道

【專題】兼并重組后,如何確定股權比例

第八章 血肉:責與權

8.1不同管控模式下的責權體系

8.2權責失衡的國企決策怪現象

8.3集團責權體系變革路徑

【案例】D集團戰略調整下的責權體系構建

第九章 靈魂:業績評價

9.1分類后的業績考評體系

9.2公益類國有企業業績評價體系

9.3國企高管激勵計劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉型

10.1 國際化

10.2 轉型發展

10.3 潮退風停之后

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